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压缩机降本,是在自救还是“自残”?

浏览次数: 日期:2016-08-26

在压缩机形势一片大好的时候,人们几乎可以说是没有任何的多余精力去想想降低成本的问题。当繁荣不再,整个行业步入微利时代时,我们的管理者们惊觉了,开始费尽精力的想要突破而不得其果的时候,通过降低成本似乎成了管理者们新的增收口。于是,一拥而上,紧接着层出不穷的降本措施接踵而出。此情此景,跟形势大好时蜂拥而上的扩产如出一辙。

 

说好听点,我们的管理者们对时局的响应非常迅速;说含蓄点,我们的管理者其实无不渗透出缺乏独立思考、盲目跟风的倾向。降本确实是一个方向,尤其是在当下,但怎么降,降了又能不能真的增加企业的收益,增加财富。对此,我们的管理者是否有过清晰的认识跟判断?

 

大刀阔斧的砍费用、压成本,甚至有些企业企图通过降低员工工资,取消福利等一系列措施降低企业生产成本。信心十足,举措坚定。然而,成本真的降了吗,企业真的实现利益最大化了吗?实则不然,而且其结果很有可能跟管理者们当初的预期截然相反,大道背驰。与其这样,还不如省点精力,免得再加负担,最后自废。

 

为此,笔者特意总结整理了目前压缩机行业在降低成本的过程中容易常犯的几个误区,希望可以引起大家注意,避免误入。

 

误区一:对成本概念认识肤浅

 

什么是压缩机制造成本?原材料采购、员工工资、还是机器运转所需电费?如果去问一个准备对企业成本进行降低的决策者,他会自然而然的告诉你以上观点,甚至更多,但无外乎整个生产过程的因素。诚然,这些都是需要降低的费用,并且有很大的压缩空间。但是如果只把这些当作全部的成本,那就大错特错了。在压缩机中,生产成本只是产品总成本的一部分,还有另外一个部分一直被我们的管理者,决策者所忽视,那就是技术研发、市场行销、消费者服务等方面。

 

在进行产品设计的时候,如果能很好的兼顾市场竞争态势、客户需求、工厂的生产能力,原材料成本等方面的因素,尽量选用容易获得的原材料,使用成熟的生产工艺,以及后期产品便利配送等。那么,当产品一旦定型投入生产的时候,已经从源头上降低了一部分成本费用。为企业降本拔得头筹。

 

这一部分的消耗,如果管理不好,其浪费丝毫不逊生产成本。在这方面进行压缩,也大有空间。在对成本的认识上,不要肤浅的从单一方面进行考虑,而要对整个产业链进行系统的分析、判断,最后制定出一个真正可以降低成本的方案。否则,极有可能效果甚微,甚至因为生产成本的降低进而引发的销售困难,适得其反,造成恶果。

 

误区二:为了提高价格优势,错误压低采购成本

 

同等水平下,价格优势是决定压缩机成交率的重要指标之一。因为国内的众多压缩机企业缺乏领先于同行的核心技术,无法像国外企业以靠卖技术为亮点占领市场。更多的时候,国内的压缩机企业只能拼产量,拼销量,最后到核心的拼价格。于是,当利润空间一次次在自相残杀中收窄时,我们的企业家也只能一次次从原材料,人力成本上找方法。于是出现了盲目压价,企图将成本压力传递给上游行业。这样做的行为其实是极度危险的行为。首先,最可能率先引发的是价格的降低导致上游供货的劣质化。在价格不断被压低的情况下,上游企业很大程度上会通过降低产品质量,以次充好来平衡自身收支运营。而这样做的最终结果,反过来将导致压缩机企业在生产过程中增加报废率,加工难度增大,人工成本增高等,得不偿失。最后,还会因为产品质量问题引发销售困难,客户减少,故障频发等一系列问题,最终成本不降反增,品牌受损。

 

误区三:降成本不是每个环节都降低,有的需要增加

 

我们的管理者通常容易犯两个错误,要么不做,要么做则一做到底,不放过任何一个角落。这是两个很极端的错误做法,其实质性结果也就自然不言而喻了。不做没有改变,但如果采取一刀切式的全做法,也未必见好。

 

从产品的设计、定型,到开始采购原材料进行生产,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中,许多管理者常常错误的认为既然降本就应该每个环节都进行压缩成本,达到企业效益最大化。进而忽视了产业链是企业相互依存的一系列价值增值活动所构成的一个系统,各环节之间成本相互影响,有时甚至此消彼长。

 

以销售为例,当一件产品的研发投入增多,产品特征增强,那么,对于销售端来说进行销售将变的容易,进而降低销售成本。所以,降低成本绝不仅仅是粗野的全部降低,甚至有的方面需要增加投入。这一切取决于公司整体的成本收益差。

 

误区四:千万别动员工工资

 

如果一个管理者企图从员工工资入手降低来成本,劝其这个念头最好动都不要动。员工是企业安身立命的根本,任何有损员工正常利益的行为,都将变相荼毒公司。最近几年,整个行业都在进行创新竞争,而创新竞争的实质则是人才竞争。因此,擅动员工工资的行为,无异于自暴自弃,自寻死路。

 

我们管理者们应该明白一个道理:从来没有马儿可以少吃草,跑的快。如果非要有,那只能是别人家的一匹骏马。在压缩机竞争红海化的当下,好的马儿从来不缺鲜美草原。

 

误区五:缺乏动态、全面分析成本的视角与规划

 

企业除在某一节点进行成本行为分析之外,还必须考虑价值活动的绝对成本和相对成本随时间变化的情形。有的改善措施在某个时间点对成本下降效果明显,但随着时间推移,效果呈现快速衰减的现象,如有的企业为了增加生产效率而让设备超过设计速度运转,结果造成设备提前劣化直至报废。企业可通过动态分析成本,预测价值活动的成本驱动因素可能发生的变化,并迅速采取相应的行动使自己处于成本优势的地位。保证成本优势的持久性,防止竞争者模仿,取决于降低成本的多种因素的共同作用,产品规模、优势的系统性、专有技术成本比其它成本驱动因素更具有持久性。通过多个价值链环节的相互作用而取得的竞争优势,可以使竞争者难以模仿,使企业保持持久的成本优势,因此,判断成本降低的效果不能仅局限某个时间节点。

 

误区六:成本降低因素的相互矛盾、交叉影响

 

企业在降低成本时,因为缺乏整体规划、事前规划,往往导致以相互矛盾的方式来降低不同环节的成本。他们试图增加市场占有率,从规模经济中获益,却生产了多种多样规格的产品,结果反而增加了管理成本,降低了规模效应。他们将工厂设在靠近消费者的地方以节省运输费用,却因产量分散而导致生产成本反而增加。同时,由于产品成本的差异性往往影响其在不同市场销售的竞争力,企业可能对某些产品或客户定价过高,而对其它产品或客户给予价格补贴,无意之中的价格交叉补贴往往使竞争厂商有机可乘。

 

中国的压缩机同仁,在发展前期都不同程度的导演、参与了行业间的自相残杀,也亲眼目睹了其惨烈程度。当国内同仁终于意识到自残的灾难,急于抚平因为残杀留下的伤痕时,切记勿再次陷入无意识自杀的境地。

 

总得来说,我们的管理者已经意识到降本的重要性,但对于具体如何操作,还需多加思考,慎重而为!

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